Le syndrome du canard : comment les organisations en déclin s’habituent à la médiocrité

Le propos de ce papier incisif concerne en premier lieu le monde de l’entreprise mais il est évident qu’il pourrait aussi s’appliquer à d’autres mondes, et notamment à celui de la politique.
Par Philippe Silberzahn, auteur et professeur de stratégie.

Les entreprises s’effondrent rarement d’un seul coup. L’effondrement n’est presque toujours que la phase visible d’un déclin qui a commencé longtemps avant et s’est développé de façon insidieuse. Comme la fameuse grenouille qui ne réagit pas quand la température de l’eau dans laquelle on l’a mise augmente, cette lenteur rend plus difficile la réaction: les signes de déclin semblent disparates et il est difficile de les relier pour brosser un tableau d’ensemble permettant une prise de conscience du danger. Au cœur de cette difficulté se trouve le silence sur la situation et l’acceptation tacite de la médiocrité de la performance.

Il est 9h35 et je suis à Paris Gare de Lyon, où j’attends une collègue qui vient de Lyon. La voie A, où son train devait arriver à 9h30, est vide. Pourtant, sur le panneau d’affichage en face de moi, il est marqué « À l’heure ». Je songe un instant à prendre une photo, mais je dis « à quoi bon ? ». À la SNCF, un train qui a cinq minutes de retard est donc considéré comme étant à l’heure. Que j’en parle autour de moi et les explications fusent: « Tu chipotes, ce n’est pas si grave », « C’est une simple erreur d’affichage » jusqu’à « Ah bon je n’avais pas remarqué ! ». En parler à un agent SNCF, c’est simplement s’exposer à un regard incompréhensif, voire une réaction d’agacement. Qu’est-ce qu’il y peut après tout ? Personne n’y peut rien.
Et c’est ainsi que les organisations déclinent : elles s’habituent à la médiocrité. 5 minutes de retard ne sont pas comptabilisées comme un retard, et tout le monde trouve cela normal. Un dysfonctionnement manifeste ne trouble plus personne dans l’organisation, ni même parfois chez les clients ou usagers. Les mots ne veulent plus rien dire. Le train est en retard parce qu’il n’a pu être à l’heure.

Comment l’organisation s’habitue-t-elle à la médiocrité ? C’est que plus le déclin avance, moins il devient rationnel d’essayer de compenser les dysfonctionnements. Au début, un dysfonctionnement est une exception visible par tous, choquante, et l’organisation attend qu’il soit corrigé. Lorsque peu à peu le dysfonctionnement devient la norme, l’organisation n’attend plus rien. La pression sociale n’est plus là. Les dysfonctionnements augmentent la consommation d’énergie des collaborateurs. La nécessité de se protéger les amène à se replier sur eux-mêmes. L’investissement dans le collectif, c’est-à-dire le petit effort non mesuré que l’on devrait faire pour corriger un dysfonctionnement, et qui est la source de création de valeur du collectif, devient de moins en moins justifiable. La roue se met à tourner dans l’autre sens: le système devient énergivore, et chacun fait ce qu’il peut pour conserver son énergie. Le désengagement devient systémique. En privé, les collaborateurs sont pour beaucoup conscients de ce qui se passe, mais collectivement le silence se fait, car le coût de prendre la parole devient lui aussi trop élevé. Le silence devient l’option rationnelle, ce qui renforce évidemment la spirale de déclin. Les problèmes ? C’est la faute à pas de chance ! Mauvaises conditions de marché ! Pareil pour les concurrents ! Personne ne se met en avant pour dire « Mais le roi est nu ! ».

Le syndrome du canard

Face à cela, la réaction de la direction générale consiste rarement à se plonger dans la réalité organisationnelle pour comprendre ce qui se passe. Souvent, c’est parce que de tout façon, elle est constituée de gens qui n’ont pas une bonne connaissance de l’organisation. En bons cartésiens, ils se voient comme des stratèges en chambre, évoluent dans un monde de slides et de feuilles Excel, déplacent des pions sur des cases, et considèrent l’opérationnel comme subalterne. Je me souviens de ce membre de Comex d’une entreprise paralysée par un système d’information défaillant me disant sa stupéfaction : « Pour nous, c’était un problème simplement opérationnel qui ne concernait donc pas le Comex, qui doit s’occuper de la stratégie ». Incapable de saisir la réalité organisationnelle, la direction tend alors à se réfugier dans de grands discours visionnaires et abstraits ou, ces derniers temps, sociétaux, essayant de faire illusion. Pour paraphraser Vaclav Havel, la direction fait semblant de respecter ses engagements et les collaborateurs font semblant d’y croire, et chacun peut ainsi survivre au moins jusqu’au lendemain. Demain est un autre jour. Mais cette fuite contribue évidemment à aggraver les problèmes.

Le fonctionnement de l’organisation devient alors une sorte de jeu de chaise musicale où chacun essaie de sauver sa peau: ceux qui le peuvent passent entre les gouttes des dysfonctionnements, jouant habilement des failles du système, qui sont d’autant plus nombreuses que les règles se multiplient. La pression du réel retombe sur ceux qui ne peuvent passer la patate chaude à d’autres: les assistantes, qui sont en général les dernières à baisser les bras, et ceux qui sont en contact avec les clients ou dont le résultat est facilement mesurable: commerciaux, agents de centres d’appels (c’est pour cela qu’on les mets le plus loin possible du siège), contrôleurs pour la SNCF, etc. Ce sont eux qui ressentent le plus durement le décalage entre le discours officiel du « Tout va très bien madame la marquise » et la réalité des dysfonctionnements auxquels, eux, ne peuvent échapper. L’organisation finit par ressembler à un canard sur l’eau: il paraît calme et serein en surface, mais en dessous, il pédale comme un fou.

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